Texto tomado del libro “Planeamiento estratégico, un enfoque aplicado”, por Manuel Ramos Topham, Capítulo 15, pg. 206 - 209
El seguimiento a la ejecución del plan estratégico
Normalmente, las empresas que planifican, que no son muchas, se enfocan precisamente en eso, en el plan estratégico, en cómo hacerlo y en la elaboración. Lo hacen solas, en ocasiones, incluso tienen un área dedicada a la planificación que lidera el proceso o les piden ayuda a compañías de consultoría especializadas en planeamiento estratégico como StraTgia, McKinsey o Estratego entre otras. Desafortunadamente a lo que no le dedican demasiado esfuerzo, en muchas ocasiones, es al seguimiento. Y lo que sucede es que un plan estratégico, si no se ejecuta y no se le hace seguimiento a su ejecución, no sirve para nada.
Esto sucede en muchos ámbitos, no sólo en el empresarial. ¿Cuántas veces votamos por un candidato a la presidencia o a la alcaldía y una vez que llega al poder nos olvidamos de su plan de gobierno? ¿Cuántas veces, al final del año, nos hacemos promesas de bajar de peso, hacer ejercicio, leer más, etc. y no volvemos a pensar sobre eso hasta el final del siguiente año? ¿Cuántas veces programamos, pensamos e incluso planificamos nuestro desarrollo profesional y nos olvidamos hasta que pasa algo? En definitiva, el ser humano tiene ganas de hacer cosas, sabe soñar, planificar, pero con frecuencia se olvida de la ejecución y del seguimiento de ese sueño.
Cuando las empresas planifican, también suelen fallar en el seguimiento del plan. Por eso, mientras se prepara el proceso de planificación, se le debe dedicar tiempo a incluir en el proceso lo que se hará después del plan. Es más, se debe, incluso, establecer una fecha para la primera sesión de seguimiento, incluso antes de iniciar el proceso de planificación.
El seguimiento debe ser un proceso, no una serie de momentos puntuales en los que la empresa se acuerda del plan. Por lo tanto, es importante que se establezca una fecha cada mes en la que se realice este trabajo. La reunión de seguimiento no debe ser larga, no debe tomar más de una hora. En las empresas, normalmente, se realizan reuniones gerenciales todas las semanas o una vez al mes, en el peor de los casos. Una buena práctica es que la reunión de seguimiento sea parte de la reunión formal del equipo gerencial de primer nivel de la compañía. Para que esto sea posible debe haber un proceso claro y la parte en la que se hace el seguimiento formal del plan no debe ser demasiado extensa. Una buena práctica es que dure aproximadamente una hora.
Para realizar el trabajo de seguimiento al plan estratégico se necesitan varias cosas: el plan, tiempo y una metodología. El plan es claro, ya se cuenta con él. Sobre el tiempo, ya nos referimos a eso líneas arriba. La metodología debe ser sencilla y efectiva.
El punto de partida en una reunión de seguimiento debe ser los grandes objetivos del negocio. Estos se contrastarán con el avance acumulado hasta el periodo que se esté revisando. De esta manera la organización podrá entender si se está logrando lo esperado o no. Este ejercicio se debe hacer con cada uno de los objetivos.
Antes de realizar la reunión se debe definir a qué estrategias se les debe hacer seguimiento. Es muy difícil hacerle seguimiento al avance de todas pero cada mes se pueden seleccionar dos. De esa manera los responsables de las mismas podrán prepararse para explicar el avance a la organización. Para eso se necesita entender también cuál es el avance de las sub-estrategias asignadas a dicha estrategia.
El responsable de la estrategia a la que se le vaya a realizar seguimiento debe compartir con el equipo el avance de los indicadores de dicha estrategia y contrastarlos con lo que se esperaba lograr. Además, debe explicar qué está, y qué no está funcionando en la implementación de la estrategia. Además, es importante que identifique los riesgos, y, finalmente que comente cuáles serán los siguientes pasos o las siguientes acciones o iniciativas que realizará. De esta forma todos estarán enterados del avance en la implementación de la estrategia, de lo que funciona, de lo que no funciona, de los riesgos identificados y de lo siguiente que se va a hacer. Pero, sobre todo, el equipo tendrá la posibilidad de conversar, discutir y llegar a acuerdos sobre el impacto en la organización de la estrategia y sobre los siguientes pasos a tomar.
A continuación, la empresa debe entender los riesgos que se han identificado durante la sesión de seguimiento. De esta manera se comprenderá qué puede afectar a la compañía. Probablemente no todos los riesgos identificados pue-den tener el mismo impacto en la organización por lo que se deben priorizar. Para los cinco riesgos más importante o de mayor impacto potencial se debe preparar un pequeño plan de acción que deberá llevar a cabo cada responsable de la estrategia en la que se presentó el riesgo.
El proceso para realizar el seguimiento al plan de la organización también se puede bajar un nivel. De esta manera, cada responsable de una estrategia puede hacer algo similar con su equipo de trabajo, o sea, con los responsables de las sub-estrategias. El modelo funciona exactamente igual sólo que se involucra a más personas en la empresa, lo cual es muy positivo en la implementación del plan.
Lo importante es que el plan no se quede metido en el cajón del Director General. Al plan hay que darle vida, hay que echarlo a andar, y seguir una metodología estricta de seguimiento que incluya tareas y reuniones sistemáticas facilite esto.
Manuel Ramos Topham, Ph.D.
CEO StraTgia